Consumer Data

当时也和客户沟通了后续可能造成的风险但客户不听劝一定要按照电商的标准做。就是为了满足用户前端能够在同一商品下选择不同的属性。时间紧任务重由不得想那么多于是大家只好按照甲方的意思展开。好在两个月下来一个融入了众多甲方想法的电商平台..版本上线了。 接下来的重心就是了前面说过调研第一天负责人和电商负责人就有分歧。对于物料主数据的维护负责人坚决要按照属性分开维护物料而且长期规划只在中维护物料主数据其他系统都从取数。道理是这样的我们无法反驳但当时做电商平台的时候电商负责人可坚持的是维护一个这不就自相矛盾。 奈何没有办法改变两方的想法那么就只能换个方向用技术换空间改变系统。



以维护的物料作为最小然 阿联酋电话号码列表 后在电商平台进行二次打包操作相当于聚合为一个商品呈现出多个属性。 这个风波当时算是用技术解决了但是否真正合理打个问号。后续的一两月就继续围绕着类似这些问题来来回回的沟通妥协修改方案项目组可谓水深火热每个人尽显疲态。 终于 ..版本计划在一个月底上线这又是一场硬仗。之所以选择月底是因为上线前需要做期初财务数据。这时候前面埋的雷开始爆炸电商平台在未上线前就开始了销售业务又加上前面说的商品和物料的复杂关系导致这部分数据的销售成本核算异常艰难。最后通过线上线下数据清洗和分析弄了两天算了一个近似值才算结束了这个关键的里程碑。



随着电商和 ..版本上线我就和前面提到的两位老大哥退出了这个项目组算是脱离苦海吧。现在回想起来真是一言难尽只能说给当时的我狠狠地上了一课。 这个项目的整个过程给了我太多的经验和教训有些方法和环节如果控制得当那么进展可能顺利一些不说有多顺利但不至于如此痛苦。 总结了下大概有几个方面首先是项目入场环节当时就开门见山直接开始了调研工作哪知道方向不对努力白费跑得再快也是徒劳。犯的最大的错误就是没有确定好甲方的关键干系人也叫一把手需要其能够平衡电商负责人和负责人之间的利益和冲突起到关键地决策权。 这样就能够避免两个负责人之间的意见冲突全靠乙方团队来平衡的问题被两边牵着走简直是吃力不讨好最后两边各执己见系统只能两边迁就乱作一团。